Da krisen kulminerede for Københavns Kommune i begyndelsen af 1990'erne var man reelt bankerot. Men hvor mange så en fallit, så Jens Kramer Mikkelsen og embedsmændene i Indenrigsministeriet begyndelsen på noget nyt.

“Det var først og fremmest kommunen selv, der tog skeen i den anden hånd. De lagde planer for genopretningen, og ministeriet godkendte dem – men det var kommunen, der stod på mål for resultaterne,” siger Niels Jørgen Mau fra projektchef emeritus, VIVE, som dengang var kontorchef i Indenrigsministeriet.

Forbrødring med Dyremose: Et usædvanligt samarbejde

I 1992 lykkedes det Jens Kramer Mikkelsen at indgå en aftale med den daværende konservative finansminister Henning Dyremose om Ørestaden og Metroen – et samarbejde, som siden blev grundlaget for en stor del af byens udvikling.

“Det var et stykke politisk forbrødring, som man ikke så så tit dengang. Dyremose forstod, at København ikke bare kunne spare sig ud af krisen. Han kunne se, at der skulle skabes vækst og aktivitet, og at metroen og Ørestad kunne være nøglen.”

Aftalen fra 1991-922 gav København mulighed for at bruge arealer på Amager Fælled, som kapital i det nye Ørestadsselskab, hvor staten og kommunen blev fælles ejere. Det lagde grunden til en ny form for byudvikling, hvor vækst og økonomi blev tænkt sammen.

“Dyremose-aftalen var faktisk den første konkrete tegn på genrejsning. Den viste, at staten igen var villig til at investere i hovedstaden – og at vi kunne arbejde sammen,” fortæller Kramer Mikkelsen.

Niels Jørgen Mau bekræfter, at samarbejdet vakte opsigt i centraladministrationen:

“Efter mange års mistillid mellem ministerierne og Københavns Kommune var (Dyremose-Kramer-samarbejdet et vendepunkt. Det viste, at København kunne tænke udvikling og økonomisk ansvarlighed samtidig.”

Lykketoft-aftale og det store opgør

Da Mogens Lykketoft blev finansminister i 1993, byggede han videre på den kurs, der allerede var sat.

“Aftalen med staten og Lykketoft i 1994 blev vendepunktet. Vi fik Hovedstadens Sygehusfællesskab, og staten skød penge ind. Samtidig solgte vi 19.000 kommunale lejligheder til lejerne på andelsbasis,” fortæller Kramer Mikkelsen.

Sygehusfællesskabet betød, at kommunens hospitaler blev overført til et fælles statsligt-kommunalt selskab med Rigshospitalet som motor. Staten bidrog med et milliardtilskud og overtog den tungeste del af driften.

“En væsentlig del af redningen var oprettelsen af Hovedstadens Sygehusfællesskab, hvor kommunens hospitaler blev puljet. Staten skød en milliard kroner ind – det var en direkte hjælp til kommunen,” siger Niels Jørgen Mau.

Samtidig førte boligsalget til et dramatisk skift i byens ejerskab.

“Det var med et blødende hjerte, at vi solgte ud af boligmassen. Men kommunen var en dårlig udlejer, og salget førte til omfattende renoveringer, som vi aldrig selv kunne have finansieret,” fortæller Jens Kramer Mikkelsen.

De 19.000 kommunale udlejningsboliger var i dårlig stand, de var ofte for små. De blev i stort omfang solgt til lejerne som andelsboliger, og det er årsagen til at København den dag i dag har så forholdsvis mange andelsboliger i indre by. Provenuet fra salget blev en vigtig del af processen for Københavns gældsafvikling.

Aftalen med Finansminister Mogens Lykketoft blev ikke bare et økonomisk redningsnet, men begyndelsen på en ny samarbejdskultur mellem Christiansborg og Rådhuset. Efter aftalen indførte kommunen et sæt hårde, men klare økonomiske spilleregler. Hver forvaltning fik ansvar for egne budgetter, og overskridelser skulle finansieres internt.

“Vi gik fra konfrontation til koordinering. Staten ville have orden i tallene, og vi ville have ro til at udvikle byen. Den balance blev nøglen. Vi gennemførte en strategi, der handlede om en løbende to procents besparelse på drifts- og anlægsbudgettet. Det var en hård øvelse, men den gav os på sigt en omstillingsmulighed,” siger Jens Kramer Mikkelsen.

Niels Jørgen Mau fremhæver, at denne styringskultur blev forbillede for hele den offentlige sektor:

“København udviklede modeller for budgetstyring og resultatkrav, som senere bredte sig til andre store kommuner. Det viste, at krisen også skabte innovation i den offentlige økonomi.”

Den nye disciplin blev ledsaget af en ændret mentalitet på Rådhuspladsen i København. Hvor 1980’erne havde været præget af økonomisk opgivelse, begyndte embedsværket nu at tænke som forvaltere af et fælles projekt.

“Det handlede ikke længere om at skære, men om at prioritere. Vi lærte, at hver krone skulle have en retning,” fortæller Kramer Mikkelsen.

Byudvikling som økonomisk strategi

Da økonomien begyndte at stabilisere sig, skiftede fokus fra overlevelse til udvikling. København skulle ikke bare i balance – den skulle genskabes som storby.

“På trods af krisen var det vigtigt at vise, at vi ville noget andet. Derfor skabte vi Metroen, Ørestad og Kulturby 96 – projekter, der gjorde København attraktiv at bo og investere i,” siger Kramer Mikkelsen.

Byprojekterne blev finansieret gennem partnerskaber og jordpolitikker, hvor kommunen brugte sine egne arealer som kapital. Ørestadsselskabet blev et konkret udtryk for den nye økonomiske tankegang: investering frem for drift.

“Vi forbandt byudvikling med økonomisk politik. Hver byggekran var et symbol på, at kommunen igen havde kontrol,” siger han.

Niels Jørgen Mau ser det som en strategisk læring, der gik langt ud over København:

“Det viste, at økonomisk genrejsning ikke kun handler om budgetter, men om at skabe vækstgrundlag. Staten lærte, at investeringer i byer kan være finanspolitisk ansvarlige, hvis styringen er stærk.”

Fra krise til forbillede

Ved årtusindskiftet havde København en solid kassebeholdning og et voksende skattegrundlag. Samtidig steg befolkningstallet for første gang i årtier.

“København gik fra at være den ældste kommune i landet til den yngste. Fra den med den højeste skat til den med den laveste. Det er faktisk en ret vild forvandling,” siger Jens Kramer Mikkelsen.

Niels Jørgen Mau supplerer:

“København gik fra negativ likviditet til i dag at have en kassebeholdning på næsten 20 milliarder kroner. Det kan man roligt kalde en turn around i høj grad.”

Men de to er enige om, at opsvinget ikke kun handler om penge. Det handler om tillid.

“Det vigtigste jeg lærte, var at undgå en konflikt med staten. Et tillidsfuldt samarbejde mellem landets største kommune og regeringen er helt afgørende for økonomisk stabilitet,” siger Jens Kramer Mikkelsen.

En læring, der rækker ud over København

Tre årtier senere bliver genopretningen stadig brugt som reference, når kommuner presses økonomisk.

“Der er en tendens til at tro, at styring og udvikling er modsætninger. København viste, at de to ting kan forstærke hinanden,” siger Niels Jørgen Mau.

Jens Kramer Mikkelsen ser i dag genopretningen som en historisk erfaring, der stadig bør præge landets kommuner:

“Man skal kunne tænke stort, men stå fast på økonomien. Hvis man mister kontrollen med pengene, mister man også muligheden for at skabe noget nyt.”

København endt altså med at gå fra sammenbrud til styring, fra krise til vækst og fra mistillid til samarbejde.