Af: Eddie Dydensborg, Økonomidirektør i Aarhus Kommune og formand for Økonomidirektørforeningen (ØDF)

I oktober 2023 udgav KL og de fem kommunale chefforeninger et oplæg, der handlede om udvikling af ledelseskæden i kommunerne, når regler og detailstyring skal fylde mindre, og ledelse skal fylde mere.

Et af budskaberne var, at vi som kommuner skal blive bedre til at følge udviklingen i både kvaliteten og effekterne af vores arbejde og den værdi, det skaber for borgerne. Den opgave følger med et større fagligt manøvrerum og flere frihedsgrader – men den skal naturligvis løses på en måde, der er meningsfuld og motiverende.

På de kommunale ledelsesgange er der over de senere år kommet en øget bevidsthed om at supplere den klassiske budgetopfølgning med et fokus på, hvilken værdi vi skaber i samfundet via de kommunale ressourcer. Men erfaringen er også, at det er en svær opgave at integrere en sammenhængende ”effekt-opfølgning” i den daglige styring, ikke mindst hvis ønsket er at skabe en læringskultur fremfor en kontrollerende detailstyring.

Hvis vi som kommuner skal lykkes med at supplere den klassiske budgetopfølgnings fokus på input med et lige så kvalificeret fokus på outcome og impact, så har vi brug for flere redskaber i værktøjskassen:

1) Vi har naturligvis fortsat brug for en god økonomistyring, så vi ikke bruger flere penge, end vi har.

2) I alle de tilfælde, hvor vi har mulighed for sikker viden, er det også en fordel med et godt overblik over, hvad ting koster, og hvad man alternativt kan få for pengene. Men ingen af disse redskaber er meget værd, hvis de ressourcer vi bruger, ikke reelt skaber en værdi for borgerne.

3) Derfor har vi også brug for mål og data, som på en meningsfuld måde kan hjælpe os med at følge, om de ressourcer, vi bruger og de indsatser, vi iværksætter, gør en positiv forskel for borgerne.

Der er rum til forbedring

Ovenstående tre ”redskaber” tegner naturligvis et forsimplet billede af den styringsmæssige kontekst, som kommunerne befinder sig i. Ikke desto mindre er min pointe denne: Kommunerne er blevet enormt dygtige til at økonomistyre og overholde budgetterne, og der arbejdes også kontinuerligt med afbureaukratisering og introduktion af ny teknologi for at indsnævre gabet mellem ”ressourcer og forventninger” (styringsredskab nr. 1).

Men der er fortsat i min optik et forbedringspotentiale, når det handler om redskab nr. 2 (gøre uhåndterlige beløb sammenlignelige), og især nr. 3 (følge om indsatserne har den ønskede kvalitet og skaber den ønskede effekt eller værdi).

Det gør naturligvis en forskel, hvis man markant forøger budgetterne på et givent velfærdsområde, men når vi ikke har tilstrækkelig viden om, hvad der skaber værdi for borgerne; hvordan vi måler værdi og ”målopfyldelse”; og hvordan vi sammenholder forskellige mål for værdi, så er der en betydelig risiko for, at vi bruger penge på noget, der ikke skaber værdi for nogen, eller som alternativt kunne være anvendt med større effekt på andre formål. 

Det kræver ledelse at designe en styring og kultur, der muliggør dette. Politikere, strategiske og faglige ledere har en vigtig fælles opgave, hvis vi vil have en sammenhængende styring, der korter vejen fra ”front til center”, og både giver os viden om, hvorvidt pengene passer, og hvorvidt vi gør den forskel i samfundet, der er kommunernes grundlæggende formål. Som kommunale ledelser skal vi med andre ord muliggøre disse tre elementer:

1) Flere faglige handlemuligheder, der skærper ansvaret for at vælge faglige metoder med effekt,

2) Færre politiske strategiske mål, der skærper ansvaret for at realisere dem.

3) Mindre tidsforbrug til dokumentation, der skærper ansvaret for at dokumentere det rigtige.