Det er i højere grad fælles viden og forståelse end afstanden mellem økonomikonsulenten og institutionslederen i organisationsdiagrammet, der er afgørende for et godt samarbejde på botilbudsområdet.

Det er bare et af de punkter, VIVE peger på i en ny rapport, der trækker på otte kommuners erfaringer med at få økonomimedarbejdere til at understøtte botilbudsledernes økonomiske styring.

Specielt udgifterne på botilbudsområdet har været stigende siden 2018 og står for omkring 80 procent af væksten i udgifterne på det specialiserede socialområde.

Af samme årsag har området stor bevågenhed - både politisk og blandt forskere. Herunder kan læse mere om, hvordan budgetterne på botilbudsområdet har udviklet sig.

NB-Økonomi har tidligere kortlagt udviklingen i budgetterne for botilbud, det kan du læse mere om her:

Fælles viden og koordinering

VIVE har dykket ned i i otte kommuners praksis og erfaringer.

Det drejer sig om kommunerne Kolding, Assens, Frederikshavn, Gladsaxe, Holstebro, Mariagerfjord, Sorø og Vordingborg.

Alle de valgte kommuner har samlet set budgetteret med flere penge til botilbud pr. indbyggere i den relevante aldersgruppe i 2024.

Kommunerne er altså ikke udvalgt på baggrund af om de har bremset udgifterne eller har skåret på området, men ud fra om både driftsledere og økonomikonsulenter beskriver understøttelsen og samarbejdet som velfungerende.

Rapporten peger på seks punkter, der er afgørende for den økonomiske styring:

1. Tæt samarbejde og indsigt i botilbudsområdet

For at opnå en bedre understøttelse af driftsledernes økonomiske styring er det ifølge rapporten væsentligt, at økonomikonsulenterne har indsigt i de økonomiske forhold, der gælder på området.

Det er også væsentligt for botilbuds- og områdelederne, at økonomikonsulenterne har indsigt i det socialfaglige arbejde og en forståelse af, hvordan driften af et botilbud fungerer.

Om konsulenterne er fysisk eller organisatorist tæt placeret på områdelederne er mindre væsentligt. Dog bidrager det positivt, når konsulenter udenfor fagforvaltningen afsætter tid til at besøge institutionerne.

Det gør, at de kan lave mere relevante analyser og rådgive bedre om driften. Ligesom de bedre kan oversætte og forklare økonomiske forhold til driftslederne, så det er meningsfuldt i forhold til deres socialfaglige praksis.

2. Fælles ejerskab til styring af økonomien

Flere af kommunerne peger på, at understøttelsen af den økonomiske styring fungerer godt, når der er etableret en kultur, hvor det opfattes som et fælles ansvar at styre områdets økonomi.

Samtidig er der kommet en kultur på de fælles ledermøder, hvor man hjælper hinanden på tværs af tilbuddene. Det kunne eksempelvis være med personaleressourcer.

3. Fast ressourcetildelingsmodel giver forudsigelighed og et fælles fundament

Der er gode erfaringer med at etablere en fast og gennemsigtig model for, hvordan ressourcerne tildeles til de enkelte botilbud.

Det giver et godt fælles udgangspunkt for dialog mellem driftslederne og økonomifunktionen, når der er accept og tydelighed om forudsætningerne bag timeprisberegningen.

På den måde kan man fokusere på konkrete forklaringer og mulige handlinger, hvis der er udsigt til et merforbrug.

4. Budgetopfølgning: Systematisk proces, fast skabelon og klar rollefordeling

Ifølge kommunerne giver en fast og systematisk proces, en fast skabelon for opfølgningens indhold og en klar rollefordeling alt sammen tydelige forventninger.

Det får samarbejdet til at glide bedre, da der ikke er tvivl om, hvem der skal gøre hvad og hvordan i budgetopfølgningen.

5. Fælles og opdaterede data om forventede indtægter og udgifter

Opdateret data om de forventede indtægter og udgifter for det enkelte tilbud er afgørende. Som konsekvens skal data kontinuerligt opdateres ud fra den aktuelle viden om forventede ændringer på botilbuddet - herunder ændringer i støttebehovet hos borgerne samt ændringer i personaleforhold.

Alle otte kommuner i rapporten vurderer, at det er vigtigt, den viden er indarbejdet i de data, der anvendes i økonomiopfølgningen. Samt at det er uhensigtsmæssigt, hvis driftslederen og økonomikonsulenten anvender forskellige data.

6. Ledelsesinformation, der skaber overblik.

I flere af kommunerne stiller de også ledelsesinformation til rådighed, som giver driftslederne overblik over blandt andet økonomi, aktiviteter og sygefravær.

Nogle af kommunerne har man udviklet værktøjer til at understøtte driftslederne i at styre tilbuddets medarbejderressourcer.