Offentlige ledere kan lære af fadæsen i København

Del artiklen:
Bag dørene på Københavns Rådhus har man ifølge professor i økonomistyring, Per Nikolaj Bukh, udviklet et system, der er så kompliceret, at man ganske enkelt ikke kan finde ud af det. Andre offentlige ledere kan lære af sagen.
Bag dørene på Københavns Rådhus har man ifølge professor i økonomistyring, Per Nikolaj Bukh, udviklet et system, der er så kompliceret, at man ganske enkelt ikke kan finde ud af det. Andre offentlige ledere kan lære af sagen. - Foto: Olafur Steinar Gestsson/Ritzau Scanpix

Fokus i anlægsskandalen i København er skiftet fra mulig besvigelse til ledelsessvigt, og derfor kan alle offentlige chefer lære af sagen, ifølge professor i økonomistyring.

Af Arne Ullum, [email protected]

Det, der blev udråbt som en sag om besvigelser og mulig regnskabssvindel var reelt blot en sag om sjusk og manglende styring fra ledelsens side, viser en rapport fra Kommunens Interne Revision.

Dermed kan alle ledere i den offentlige sektor lære af sagen i Københavns Kommune, siger professor i økonomistyring Per Nikolaj Bukh fra Aalborg Universitet.

“Lederne skal lære, at de har ansvaret for økonomistyringen, og at økonomistyringen er et ledelsesredskab. Det er for vigtigt og for indviklet til, at man kan overlade det til økonomiafdelingen. Det synes jeg er det vigtigste,” siger Per Nikolaj Bukh.

Substansen i sagen fra København handler om rod med afregningen af de interne udgifter til forvaltningens anlægsprojekter. Det er en ordning, som blev indført i 2008, og som betød, at andre afdelinger købte projektstyring af anlægsprojekter fra afdelingen Mobilitet, Klimatilpasning og Byvedligehold (MKB) til en timepris baseret på et totalomkostningsprincip.

Modellen begyndte i 2016 at give underskud, hvilket angiveligt enten skyldes sjusk med timeregistreringen, eller at hver medarbejder præsterede for få fakturerbare timer. Men i stedet for at få styr på timeregistreringen eller øge produktiviteten, lod afdelingen underskuddet hobe sig op i strid med reglerne.

“Det her totalomkostningsprincip de arbejder med, det kan de ikke finde ud af. Det er simpelthen blevet for indviklet for dem,” siger Per Nikolaj Bukh.

Professoren peger på, at hele systemet er baseret på medarbejdernes timeregistreringer, men det er ikke sket.

“Så får de faktureret for få timer, og så er der et merforbrug. Når de så ikke efterkalkulerer det, så opdager de det ikke, og så går det talt. Længere er den ikke, tror jeg,” siger Per Nikolaj Bukh, der hvert år holder mange kurser for offentlige ledere om økonomistyring.

Den interne revision retter en hård kritik af forvaltningen, bl.a. for manglende ledelsestilsyn, manglende overholdelse af kommunens regler og retningslinjer og utilfredsstillende ledelsesmæssig reaktion på det underskud, der gennem årene havde oparbejdet sig. Samtidig kritiseres det, at underskuddet ikke er tydeliggjort overfor direktion, borgmester og udvalg.

Offentlige chefer skal forstå, at de har ansvar for budgetterne

Per Nikolaj Bukh har et godt råd til alle offentlige ledere, hvis de vil undgå at havne i samme situation som cheferne i Miljø- og Teknikforvaltningen.

“Lige så snart du får et budgetansvar som eksempelvis plejehjemsleder, så er du nødt til at forholde dig til, om den information du får, og om den opbygning tingene har, sikrer at du kan levere mest mulig værdi til de borgere, som du har på plejehjemmet. Hvis det ikke er tilfældet, og du kan gøre tingene bedre med en anden slags økonomistyring, jamen så skal man jo forholde sig til det. Man skal ikke bare tage det man får, og hvis ikke plejehjemslederen kan lave det om, så kan ældrechefen.”

Per Nikolaj Bukh advarer offentlige chefer mod at tro, at de bare kan uddelegere ledelsesansvaret.

“Det er jo desværre noget udbredt i nogle kommuner, at man ikke hele vejen ned føler sig fuldt forpligtet til, som leder, at forholde sig til den økonomiske del af sit ledelsestilsyn. Man kan også godt delegere det til nogen, hvis man er helt sikker på, at man har en økonomikonsulent, der kan det her og er fuldstændig skarp på det her. Men ansvaret er altid lederens,” siger han.

Man skal være meget dårlig til sit arbejde, før det er ulovligt

Trods kritikken slår Intern Revision fast, at der ikke er tale besvigelse. Intern Revision kritiserer samtidig aflønningsmodellen for at være for kompliceret og dårligt systemunderstøttet og kommer derfor med en række anbefalinger til forvaltningens oprydning på området. Bl.a. anbefales en ny og enklere model for afregningen af de interne omkostninger.

Ifølge Per Nikolaj Bukh er sagen mindre alvorlig end først antaget – men netop derfor kan andre kommuner også lære af fadæsen.

“Det er klart ulovligt og ansvarspådragende (at manipulere med regnskab, red.). Der ville man virkelig have overskredet nogle beføjelser, fordi man ikke må snyde bevidst. Men hvis man er dårlig til at følge op og dårlig til at forstå regnskabsresultaterne, så er man dårlig til sit arbejde. Og man skal være meget dårlig til sit arbejde, før det bliver ulovligt, siger han.

Her er de vigtigste anbefalinger, som andre kan lære af:

NB-Økonomi giver her en oversigt over de anbefalinger fra Intern Revision, som er generelle, og som andre dermed kan lære af:

“Vi anbefaler, at projektet vedrørende styrket økonomistyring som er igangsat i TMF forankres hos en direktør for at sikre den nødvendige forankring og ansvar i topledelsen. Totalomkostningsprincippet som overordnet model for økonomiområdet bør revurderes. Indførelsen heraf er yderst kompliceret med en høj risiko i forhold til organisationens økonomistyring, hvis der ikke er de nødvendige kompetencer i hele forvaltningen. Administrationen af aflønningsmodellen har vist, at forvaltningen på nuværende tidspunkt ikke har den nødvendige modenhed i forhold til at administrere, at tidsregistrering bliver til reel økonomi på et af de væsentligste, men også afgrænset område i forvaltningen.”

“Vi anbefaler, at forvaltningen fra 2021 ændrer økonomistyringsmodellen således, at alle udgifter vedrørende bygherreorganisationen konteres på et enkelt anlægsprojekt, som afsluttes hvert år i forbindelse med regnskabsafslutningen.”

“Derved bliver forvaltningens udgifter til bygherreorganisationen rammestyret i modsætning til den nuværende model med fakturerede timer. Tidsregistrering bør anvendes som et styringsværktøj for ledelsen i forhold til ressourcestyring og ikke til at genere reel økonomi. I den foreløbige model bør det prioriteres at:

  • Skabe transparens og gennemsigtighed mellem Service (drift) og anlæg således, at de økonomiske snitflader er veldokumenterede. Eventuelle budgetudfordringer der i forbindelse hermed identificeres på Service bør håndteres i 2021.

  • Sikre budget (anlægsrammebevilling) til af finansiere bygherreorganisationen i 2021. Først bør servicebudgettet analyseres og relevante budgetter omplaceres til den nye anlægsbevilling. Herefter suppleres anlægsbevillingen med budget fra de konkrete anlægsprojekter i 2021.

  • Foretage en budgetanalyse og etablere en fremtidig budgettildelingsmodel vedrørende bygherreorganisationen.”

“De kvartalsvise anlægsrapporteringer til TMU bør udover oplysninger om status på fremdrift også indeholde oplysninger omkring status på økonomi. Rapporteringen bør være kvalitetssikret og anvendelig i styringsmæssig henseende.”

“Det anbefales, at det sikres, at der er gennemsigtighed omkring bevillinger (budgetter) og akkumulerede regnskabstal vedrørende alle forvaltningens igangværende anlægsregnskaber.”

Vil du læse resten af artiklen?

Prøv NB-Økonomi i 4 uger gratis og få adgang med det samme
Eller log ind nedenfor

Glemt adgangskode - lav en ny her