Vi skal rykke ledelsen helt tæt på driften

Del artiklen:

Ledelsesugen 2020: Regeringens tanker med Nærhedsreformen går som hånd i handske med erfaringerne fra coronakrisen. Vi har en historisk unik mulighed for at gøre noget nyt. For vi ved nu med sikkerhed, at ledelse fungerer bedst, når den er helt tæt på medarbejdere og drift, ikke forstyrret af tidsrøvende benspænd fra meningsløst bureaukrati. Så lad os komme i mål denne gang.

Af Annemarie Zacho-Broe, medlem af Offentlige Chefers bestyrelse og kommunaldirektør i Fredericia Kommune,
og Hanne Fugl Eskjær, formand for Offentlige Chefers bestyrelse i Djøf og ambassadør i Canada,

Nogle problemer kaldes wicked problems, fordi de er vanvittigt komplekse og derfor næsten umulige at løse. Derfor bliver vi ved med at tale om dem for at finde nye måder at tænke om dem og løse dem på.

Afbureaukratisering, tillidsbaseret ledelse i den offentlige forvaltning, sammenhæng på tværs af siloer til gavn for borgerne, mindre stress, større faglighed og arbejdsglæde i opgaveløsningen er eksempler på disse udfordringer, som har det med at blive hængende, fordi vi aldrig helt får skovlen under dem. Og debatten om, hvordan vi kan tage næste skridt, fortsætter. Heldigvis.

Hvordan kommer vi i mål?

Regeringens nyeste udspil på den bane er Nærhedsreformen, som bl.a. skal sikre større tillid og mindre bureaukrati for at bringe velfærden tættere på borgeren. Blandt de første konkrete udspil er at frisætte syv kommuner fra snærende procesbånd og regler, så de selv kan bestemme, hvordan de bedst bruger ressourcerne til at løse kerneopgaverne på flere store velfærdsområder.

Som offentlig topleder er tankegangen bag Nærhedsreformen svær at være uenig i, jf. debatten om wicked problems. Og der er vi da heller ikke på nogen måde. Men spørgsmålet til en mio. kr. er selvfølgelig: Hvordan kommer vi i mål? Og hvor skal vi starte?

Vi skal starte helt tæt på

Vi er ikke i tvivl: Vi skal starte tæt på. Kigger vi som topledere udover vores organisatoriske landskab, er det tydeligt at se, at vi skal meget tættere på ledelsen af vores velfærdsdrift og medarbejdere i den. Vi skal rette fokus på de rammer, de arbejder under, og så skal både politikere og vi som ledere spørge os selv om, hvad vi bør gøre anderledes, så driften sættes mere fri?

Her mener vi, at der ligger guld gemt i erfaringerne fra den første fase af coronakrisen. Den har vist os, at offentlige ledere på tværs af siloer og fagområder på rekordtid kunne skabe store forandringer, både organisatorisk og fagligt til gavn for borgere og virksomheder. De erfaringer må vi ikke efterlade på perronen, når toget buldrer forbi i høj fart, som ofte er tilfældet i den daglige drift.

Krisen har vist os, at der hvor lederne er lykkedes bedst, er der hvor vi – på trods af nedlukning, hjemmearbejde og distance til medarbejderne – har forstået at være nærværende og kunne lede i øjenhøjde. Nærvær forstået som konstruktiv feedback, tid og plads til at tale med medarbejderne.

Vi har brug for ledelse på nye måder

Selvfølgelig er vi varme fortalere for at gøre op med det unødvendige bureaukrati, der flytter fokus fra medarbejdernes kerneopgaver. Det, vi skal videreudvikle på, er hvordan. Hvordan får vi som ledere mere rum til netop at lede med nærvær. For Nærhedsreformen reducerer ikke behovet for ledelse. Den stadfæster behovet for ledelse på nye måder.

Derfor har vi som offentlige chefer og topledere et ansvar for at bære de erfaringer, som kriseledelsen har givet os, med ind i diskussionerne om en nærhedsreform. Først og fremmest kræver udviklingen af den offentlige sektor, at vi både er frimodige og modige.

Vi satte 100 % fokus på kernedriften

Hvad har vi så mere konkret lært af coronakrisen, som vi kan bruge inden for rammerne af Nærhedsreformen?

Under lock down kunne vi helt unikt sætte 100 % fokus på kernedriften – med et fast på blik på at sikre sammenhæng fra den politiske og administrative ledelse og hele vejen ud i kernedriften. Og vi kan på baggrund af de erfaringer, vi fik under den første nedlukning, konstatere, at vi fik større trivsel, et bedre arbejdsmiljø og meget mere nærværende ledelse i driften. Hvorfor det? Fordi retningen var klar. Ingen var i tvivl om, hvad de skulle. Og vi var fælles om opgaven. Vi var nødt til at udvise 110 % tillid til vores mellemledere og medarbejdere – og være sammen om at løse en meget vanskelig opgave under et enormt stort pres.

Tillid var afgørende for succes
At det faktisk lykkedes, mener vi i høj grad skyldtes tillid. Tillid til fagligheden og til, at det var med til at fremme arbejdsglæden. Hvor efterlader det os så – hvad gør vi for at fortsætte de gode takter?

Vores medarbejdere siger meget præcist, at de trives bedre og får højnet deres faglighed, når lederne har tilstrækkelig med tid til at bedrive nærværende ledelse. Et nærliggende svar er derfor, at vi skal modige og turde skære ned på opgaver og projekter, som trækker ledelseskraft væk fra driften.

Særligt vores ledere i driften er samspilsramte og skal ofte agere som supermænd – og -kvinder – med nærmest umuligt høje forventninger til at være dygtige personaleledere, administratorer, konfliktløsere, faglige ledere, økonomer og arbejdsmiljøeksperter – samtidig med, at de skal oversætte nye strategiske udviklingsprojekter for medarbejderne.

Vi skal hjælpe vores ledere i driften

Så et sted at starte er med en snak om, hvordan vi kan hjælpe dem, så der frigøres tid til ledelse af fagligheden og medarbejderne: Færre projekter, færre administrative opgaver. Flere ressourcer til at gøre dem til endnu dygtigere, mere modige og frisætte ledere, så de både kan og tør gå nye veje og give deres bidrag til en drift, hvor de faglige frontmedarbejdere også kan blomstre. I den ånd bliver det mere end interessant at følge de syv kommuner, som regeringen har sat fri under Nærhedsreformen.

Mere hverdagsnært kan vi som topledere også selv tage skridt, som ikke kræver politiske reformer. Næsten banalt kan vi forlade vores kontorer, gå ud og tale med både ledere, medarbejdere og borgere. Mødes med alle uden for huset, som har interesse eller aktie i den offentlige velfærd. Øvelsen kan ”blødgøre” hierarkiet i organisationen, så vi undgår de mange oversættelser, der kan komme fra ”top til drift” og som meget tit enten tager for lang tid eller giver forskellige fortolkninger og dermed misforståelser.

Og vi kan tage behovet for tæt, løbende og god kommunikation med vores medarbejdere alvorligt. Nedlukningen skete hurtigt, og kun få steder havde man tid til at lave en klar ”slagplan” for, hvordan arbejdet skulle fordeles og koordineres, når man ikke længere sad på den samme arbejdsplads, men skulle mødes digitalt.

Kommunikationen har ændret karakter

Det har krævet meget af både ledere og medarbejdere at skulle skifte omgangsform og ikke længere kunne tage den korte og måske uformelle snak på kontoret. Kommunikationen ændrede karakter, og behovet for, at den i endnu højere grad var nærværende, blev understreget af den fysisk afstand.

Mange ledere har også oplevet, at stærk dialog i organisationen har været vigtig, fx i håndtering af konkrete nedlukninger, hvor medarbejderrepræsentanter har optrådt som ambassadører for forandringer og nye arbejdsgange.

Disse erfaringer er ikke kun vigtige i en kontekst af krise. Her fik vi faktisk meget konkret og på en alvorlig baggrund tydeliggjort, hvor stor værdi en god samarbejdskultur har i praksis. Det har vi som topledere et ansvar for at bære videre og ind i debatten om en langtidsholdbar offentlig sektor og i drøftelserne af en nærhedsreform.

For os at se er det vigtigt, at man også på Christiansborg ser betydningen af at involvere dem, der ved hvor skoen trykker, når man går med tanker om reformer af den offentlige sektor – og når Nærhedsreformen skal rulles ud i hele den offentlige sektor.

Djøf har konkret foreslået at etablere nærhedspartnerskaber på de store velfærdsområder, hvor man samler alle interessenter på de forskellige områder. For ligesom klimapartnerskaberne er afgørende for at finde nye veje til at nå målet om en 70 procent reduktion af Danmarks CO2 udslip, skal vi sammen finde nye veje til at medarbejderne kan bruge deres faglighed uden detaljerede manualer for, hvordan de skal udføre deres arbejde.

Vi skal se på os selv som ledere

Som offentlige ledere kan vi allerede nu starte processen: God ledelse, tillid og nærhed handler i bund og grund også om, at vi kigger på os selv og stiller os spørgsmålet: Bedriver vi den ledelse, vi ønsker? Udviser vi selv tillid og nærhed? Samarbejder og inddrager vi? Sætter vi klar retning for os selv, vores ledere og medarbejdere? 

For vi har først og fremmest brug for at tage têten på ledelse og skabe nærhed og tillid, der hvor vi er. Det kræver, at vi selv har frie rammer og tillid fra dem, som styrer os.

  • Hanne Fugl Eskjær, formand for Offentlige Chefers bestyrelse i Djøf og ambassadør i Canada
  • Annemarie Zacho-Broe, medlem af Offentlige Chefers bestyrelse og kommunaldirektør i Fredericia Kommune

Vil du læse resten af artiklen?

Prøv NB-Økonomi i 4 uger gratis og få adgang med det samme
Eller log ind nedenfor

Glemt adgangskode - lav en ny her