Stewardship nyt pejlemærke for styring: Gladere, mere effektive medarbejdere og tilfredse borgere

Del artiklen:

Stewardship-tankegangen et fornuftigt, alternativ for offentlig styring og ledelse, hvis vi antager, at ansatte i top og bund deler ønsket om at gøre en forskel for borgerne og på vejen også gerne vil trives bedre og være mere effektive.

Af Jacob Torfing,
og Tina Øllgaard Bentzen,

Vi har efterhånden i årevis debatteret det forkætrende måle- og kontrolregime i det offentlige, dybt inspireret af New Public Management (NPM). Men alternativet har manglet. 

Det har måske åbenbaret sig nu: For Stewardship er en ny teori med et alternativt bud på styring og ledelse i og af lokale serviceinstitutioner. Den stiller spørgsmålet: Hvad betyder det, hvis vi antager, at lokale velfærdsinstitutioner og deres medarbejdere (stewards) langt hen ad vejen deler politikernes og de administrative lederes ønske om at levere service af høj kvalitet, hjælpe borgerne så godt som muligt og løse vigtige samfundsopgaver? 

Hvis top og bund i den offentlige sektor på denne måde kan forenes i en fælles mission, fordi de grundlæggende er drevet af den samme ’public service motivation’, ser verden pludselig ganske anderledes ud. For så kan fokus flyttes over på en faglig dialog om, hvordan de fælles målsætninger kan realiseres i praksis i en kombination af styring, ledelse og fagprofessionelt skøn. 

Bureaukratiet er et barn af industrisamfundet

Men for at nå derhen må vi først kaste et blik på det fundament, vi står på og skal sætte af fra: Det vi kommer af. Det moderne, offentlige bureaukrati er et barn af industrisamfundet og ønsket om stordrift. Den voksende offentlige sektor blev indrettet, så den på en stabil og effektiv måde kunne levere de mange og forskellige serviceydelser – velfærden – til borgerne. 

Det centralt styrede hierarki og den horisontale arbejdsdeling blev kombineret med en omfattende regelstyring af kerneopgaven hos tusindvis af professionelle frontlinjemedarbejdere. Det skulle sikre en ensartet og saglig sagsbehandling og fritog samtidig medarbejderne for hver gang at skulle lave en omfattende problemanalyse for at finde den bedste og mest rationelle løsning.

Denne bureaukratisk funderede velfærdsstat fejrede store triumfer i 60’erne og 70’erne, fordi den kunne sætte den offentlige serviceproduktion i system og effektivt levere sundhed, uddannelse og social velfærd. 

Fra bureaukrati til New Public Management

Fra starten af 80’erne voksede kritikken af det offentlige bureaukrati imidlertid. Reformbevægelsen, der senere fik navnet New Public Management (NPM), kritiserede den bureaukratiske regelstyring for at drive de offentligt ansatte derhen, hvor de stiller sig tilfredse med at overholde stive regler uden tanke for resultatet, om deres egne anstrengelser gav nogen som helst værdi for borgerne. 

Og voila: ’Afbureaukratisering’ og ’resultatstyring’ blev de nye og velkendte slagord. Den bureaukratiske regelstyring skulle afløses af målstyring og resultatmåling. De politiske og administrative topledere skulle definere klare mål, kontrollere at målene blev opfyldt og så enten belønne eller straffe lokale institutioner og medarbejdere tilsvarende. Hvorfor? Fordi de offentlige medarbejdere jo kun var styret af egeninteresser, som betød, at de – overladt til sig selv – altid ville forsøge at hoppe over, hvor gærdet er lavest. 

Kritikken er velkendt, men hvad er alternativet?

Resultatet er velkendt: Når resultatmålinger og regler vokser vildt, visner mulighederne for at udøve fagligt skøn og professionel vurdering af den bedst mulige løsning. Samtidig bruger frontlinjepersonalet stadig mere af deres sparsomme arbejdstid på at registrere og dokumentere deres arbejde med krydser og bemærkninger i elektroniske sagsbehandlingssystemer. Med en overhængende fare for, at den intense kontrol demotiverer både ledere og medarbejdere i yderste led, fordi de ganske enkelt ikke oplever tillid til deres evner og motiver.

Holder hele vejen hen til banken

Frygten, der gennem flere årtier har fastholdt denne kontrol- og regelbaserede styring af lokale, offentlige velfærdsinstitutioner, handler altså i bund og grund om mistillid til lokale ledere og medarbejdere. Derfor må en alternativ styringsmodel nødvendigvis tage et andet udgangspunkt – og det er lige præcis, hvad den nye stewardship-teori gør.

For hvis det forhadte måle- og kontrolregime skubbes i baggrunden, vil det gøre plads til en ny dynamik, der på sigt vil styrke den trefoldige bundlinje: Større effektivitet, medarbejdertrivsel og brugertilfredshed. 

Det lyder næsten for godt til at være sandt, men nye studier tyder på, at det holder hele vejen hen til banken.

Tina Øllgaard Bentzen er lektor på Roskilde School of Governance, RUC, og Jacob Torfing er professor i Politik og Institutioner og forskningsleder af Roskilde School of Governance, RUC.

Læs mere om stewardship i teoretisk perspektiv https://polsci.ku.dk/forum/dokumenter/Stewardship_teori_Ledelsesavisen_endelig.pdf)

Vil du læse resten af artiklen?

Prøv NB-Økonomi i 4 uger gratis og få adgang med det samme
Eller log ind nedenfor

Glemt adgangskode - lav en ny her