Stewardship: Ledelse bør handle om anerkendelse og tillid, ikke belønning og straf

Del artiklen:

Når velfærdsinstitutioner styres med kontrol og regler, bunder det i historisk mistillid til medarbejderne. Den nye stewardship-teori støder stik modsat fra kaj: Tillid til, at ledere og medarbejdere vil det samme.

Af Jacob Torfing,
og Tina Øllgaard Bentzen,

For at forstå, hvordan stewardship-teorien kan være et alternativ til den grundlæggende tankegang i vores nuværende performance management-regime, som sætter målstyring og resultatmåling i fokus, skal man kende til principal/agent-teorien. 

Styringstænkningen har siden 80’erne været præget af principal/agent-teorien. Den antager, at principalen (= kommunalbestyrelsen og rådhusforvaltningen) har brug for at hyre en agent (= lederen og medarbejderne på den enkelte velfærdsinstitution) til at løse en given opgave. Omvendt har agenten brug for de ressourcer og den vejledning, principalen stiller til rådighed, for at kunne løse sin opgave.  Med andre ord: Principalen og agenten er gensidigt afhængige af hinanden. 

Problemet er bare, at principalen mangler præcis information om agentens kompetencer, ressourceforbrug og ihærdighed. For det ved dybest set kun én: agenten selv. Lægger man dertil, at principalen og agenten har modsatrettede interesser, og at begge handler ud fra et ønske om at maksimere egennytte, er teoriens konklusion, at agenten vil udnytte asymmetrien i informationsniveauet til egen fordel. 

Agenten sætter egennytte først

Agenten vil simpelthen handle opportunistisk og forsøge at sætte principalens krav og ønsker til opgaveløsningen til side. Derfor kan principalen kun gøre en ting: intensivt overvåge og kontrollere agentens præstationer og i værste fald skride ind med positive eller negative sanktioner for at påvirke, hvordan agenten har kalkuleret potentialet for egennytte og for at hindre opportunistisk handling.

Jo mere præcist principalen formulerer målsætningerne, desto lettere er det at kontrollere resultaterne. Der er derfor en tendens til, at de indholdsmæssige mål suppleres af proces- og metodekrav, som er lette at måle på. Jo mere der måles, jo flere tilfælde af dårlige præstationer finder man – og derfor er den nærliggende løsning at lave regler, der helt klart definerer, hvordan opgave skal løses. Her starter så dødsspiralen, hvor måling og regler fører til endnu mere måling og endnu flere regler. 

Den frygt, der gennem flere årtier har fastholdt denne kontrol- og regelbaserede styring og ledelse af lokale velfærdsinstitutioner, er altså i bund og grund baseret på mistillid til de offentlige ansatte. Vil vi lave om på det, skal en alternativ styringsmodel derfor starte et andet sted end principal/agent-teorien. Og det gør den nye stewardship-teori.

Stewardship-teorien tilbyder et alternativ

Stewardship-teorien stiller et rigtig godt spørgsmål: Hvad sker der med styring og ledelse, hvis vi stik imod principal/agent-teorien antager, at lokale institutioner og medarbejdere langt hen ad vejen faktisk deler politikernes og de administrative lederes ønske om at levere service af høj kvalitet, hjælpe borgerne så godt som muligt, og i øvrigt løse vigtige samfundsopgaver? 

Hvis top og bund i den offentlige sektor kan forenes i en sådan fælles mission, fordi de grundlæggende er drevet af den samme ’public service motivation’, ser verden pludselig helt anderledes ud. For så kan vi flytte fokus sig over på en faglig dialog om, hvordan de fælles målsætninger kan opfyldes i praksis ved at kombinere styring, ledelse og fagprofessionelt skøn. 

Det betyder ikke, at serviceproduktionen overlades til stærke og mere eller mindre enerådende fagprofessioner. Nej, der skabes i stedet et rum for en konstruktiv dialog mellem topledelse og medarbejdere, som i fællesskab står for serviceproduktionen med afsæt i relationen mellem målsætninger, ressourcer, bemanding, faglig viden, daglig praksis, udviklingsmuligheder og ønsker om kvalitetssikring.

Fire gode grunde til, at stewardship kan styre i en ny retning

På den måde kan Stewardship-teorien bidrage til at udvikle en helt ny model for styring og ledelse:

1. For det første skal rådhusforvaltningen både besidde en stærk DJØF-faglighed, der handler om veltilrettelagt, strategisk styring, og en gedigen indsigt i de fag-faglige forhold. Det giver forvaltningen mulighed for at kan indgå i en konstruktiv dialog med institutionerne om at løse opgaverne. 

2. For det andet skal magtdistancen mellem forvaltning og institutioner og mellem ledere og medarbejdere (stewards) være forholdsvis lav for at fremme vidensdeling og koordination mellem styringstiltag, ledelseshandlinger og professionsfaglige indsatser. 

3. For det tredje er formålet med styringen af de lokale institutioner ikke en ydre kontrol, men derimod at styrke en indre selvregulering. Institutionerne må dog ikke lukke sig om sig selv, de skal åbne sig op over for brugerne, lokale borgergrupper, foreninger og virksomheder, der kan bidrage med erfaringer, viden og ressourcer, som institutionerne kan bruge til at udvikle deres serviceproduktion. Forvaltningens opgave er i virkeligheden at regulere hele dette selv-regulerende netværk af lokale aktører i og omkring de enkelte serviceinstitutioner.

4. For det fjerde antages det, at både forvaltningscheferne og institutionslederne skal vise vejen for institutioner og medarbejdere med deres personlige engagement, faglige ambitioner og refleksioner. Fordi medarbejderne er drevet af ’prosocial motivation’, handler ledelse især om anerkendelse og tillid og i mindre grad om belønninger for præstationer. Det giver ikke carte blanche til alle medarbejdernes ideer, løsninger og tiltag, men hylder, at uenigheder og konflikter bliver løst med dialog og forhandling frem for med formel magt. 

Skemaet tegner forskellene i de to teorier op:

null

En tredobbelt, positiv bundlinje er mulig

Stewardship-teorien hævder, at de lokale institutioners indsats og evne til at løse problemer bliver større, når der opstår en bedre balance mellem den tillids- og den kontrolorienterede teori og når en tillids- og dialogbaseret styring og ledelse bliver institutionaliseret, fordi den både fremmer løbende forbedring af indsatsen og udvikling af nye, innovative løsninger.

Samtidig får medarbejderne plads til at udfolde deres fagprofessionelle kompetencer og til at samarbejde med hinanden på kryds og tværs. Medarbejdernes legitime ønske om at blive anerkendt, få større autonomi og indflydelse på deres arbejdssituation vokser i takt med, at måle- og kontrolregimet trænges i baggrunden.

Endelig er der en forventning om, at den genskabte arbejdsglæde og det større, lokale frirum smitter af på samspillet med brugerne, så brugertilfredsheden også vokser. 

Det lyder næsten for godt til at være sandt, og nogen vil nok også være parat til at afskrive stewardship-teorien som normativt tankespind uden gang på jorden i en virkelig verden. Nye studier viser imidlertid, at stewardship-teorien har empirisk relevans.

Tina Øllgaard Bentzen er lektor på Roskilde School of Governance, RUC, og Jacob Torfing er professor i Politik og Institutioner og forskningsleder af Roskilde School of Governance, RUC.