Samskabt styring rimer på stewardship

Del artiklen:

Stewardship teoriens fokus på tillid, inddragelse og fælleskabsorienterede værdier virker idealistisk på papiret. Men flere kommuner har vist vejen til, hvordan idealerne i stewardship kan gøres til virkelighed med samskabt styring.

Af Jacob Torfing,
og Tina Øllgaard Bentzen,

At antage, at offentlige medarbejdere er drevet af at gøre en forskel for fællesskabet frem for at mele deres egen kage, lukker med et luften ud af argumenterne for stor ydre kontrol og en høj magtdistance, som vi har levet med det i New Public Management-styringen. Hvis vi i stedet kan styre gennem tillid, større selvstyring og en lav magtdistance, som stewardship-teorien foreskriver, står vi pludselig med et troværdigt, nyt pejlemærke for offentlig styring. Et pejlemærke, som har været diskuteret og efterspurgt længe. 

Men, vil skeptikerne nok indvende: Er der ikke lang vej fra sådanne rosenrøde hippie-idealer til virkelighedens offentlige sektor, hvor enderne i få ressourcer og store krav skal findes og bindes sammen? Kan en stewardship-teori virkelig levere robuste svar på de udfordringer, offentlige organisationer skal håndtere? 

Ja, noget tyder på det. I hvert fald har flere danske kommuner forsøgt netop det. De har inddraget medarbejderne (stewards) gennemgribende i at gøre styringen mere meningsfuld, ofte med overskriften ’samskabt styring’.

Samskabt styring som stewardship?

Og hvad er så det? Samskabt styring bygger på en præmis om, at hvis vi skal forstå styringsudfordringen og finde robuste løsninger på den, er det nødvendigt tidligt og gennemgribende at inddrage alle, der har relevante aktier i styringsudfordringen: Sygeplejersken, der skal dokumentere i et system, økonomikonsulenten der skal sikre implementering, eller borgeren der skal navigere i reglerne på beskæftigelsesområdet. Så styringsudfordringen sætter holdet – ikke omvendt. 

Og fremfor at rulle centralt udviklede styringssystemer ud over landskabet, udvikler og afprøver man i stedet styringsløsninger nedefra og op. Styring skal ideelt set give mening for alle i styringskæden. Men i særdeleshed frontlinjemedarbejderne udgør en vigtig gruppe, som skal engageres i samskabt styring, fordi de skal leve med styringen i hverdagen. 

Samskabt styring deler altså stewardship-teoriens grundpræmis om udstrakt autonomi, lav magtdistance, tillid og dialog som vejen til at finde robuste løsninger. 

Roskilde Kommune: Samskabt styring af et pædagogisk koncept

Samskabt styring er på dagsordenen i Roskilde Kommune, hvor ledere og medarbejderne på dagtilbudsområdet har spillet en central rolle i at udvikle et nyt koncept for pædagogisk tilsyn. Fremfor at lade eksperter i embedsværket udvikle konceptet, har man tidligt og gennemgribende ladet lokale medarbejdere, ledere samt MED-organisationen være drivkraften i at udforske styringsudfordringen, udvikle et nyt koncept for tilsyn plus afprøve og evaluere det i fællesskab. 

– Altså, de medarbejdere står i det hver evig eneste dag ude i institutionerne. Så det er enormt vigtigt at vi har dem og deres blik ind i det her med, siger en konsulent.

I Roskilde Kommune er erfaringen, at en helt afgørende præmis for at samskabe styring er opbakning fra ledelsen. Hvis ikke lederne i styringskæden går forrest, er det vanskeligt at lykkes med reelt at samskabe styring. 

– Jeg har været meget bevidst om at have en forholdsvis tilbageholdt rolle på mødet, for det var ikke mig der skulle stå der og sige: Nej, den ryger i skraldespanden, siger en leder. 

En vigtig pointe, som også ligger i tråd med stewardship-teorien er altså behovet for at nedtone magtforskelle og investere kræfter i dialog og nysgerrigt udforske andres perspektiver.

Det kræver stor tillid sådan at lade medarbejderne selv designe deres kontrolsystemer, men faktisk viser evalueringer, at det nye, ’medarbejder-designede’ tilsyn understøtter det pædagogiske arbejde bedre end det gamle. Og opleves som mere værdiskabende og motiverende at arbejde med.

Det er dog ikke uden dilemmaer at samskabe styring. Dels er det ressourcekrævende med så omfattende involvering, og det har også krævet mod af både ledere og de medarbejdere der har taget imod invitationen til at være med i ledelsesrummet. Til gengæld beskriver flere, at det har skabt en ny kultur, som gør at der samarbejdes og inddrages langt mere end tidligere. 

Gentofte Kommune: Alle er 90 % lederløse 

I Gentofte Kommune har Job- og aktivitetscentreret (JAC) lagt flere typiske lederopgaver ud til medarbejderne. Fx rekrutterer de i egne teams nye kollegaer, har ansvaret for økonomien, fordeler ekstra lønmidler og tilrettelægger arbejdet.

Idealet er, at beslutninger træffes i enighed eller gennem afstemninger (selvledelse). Medarbejderne inddrages også i strategiske beslutninger, fx besparelser, omorganiseringer og strategiudvikling, som ellers traditionelt er ledelsens ansvar (medledelse). 

Til gengæld rekrutteres medarbejdere meget markant på deres ’prosociale motivation’, og på om de matcher kerneværdierne i organisationen. Medarbejderne afskediges også, hvis ikke de – efter forsøg på at støtte og udvikle – kan eller vil leve op til organisationens grundværdier. 

– Det stiller meget, meget høje krav til medarbejderne. Og jeg forstår sagtens hvis ikke man orker at arbejde her. Det er vigtigt at sige, siger en chef. 

Stort ansvar at løfte

Hos JAK strækker man sig langt for at løfte medarbejdernes kompetencer og modne til det store ansvar, men i nogle tilfælde er matchet altså ikke muligt. Her er en ordentligt og fair proces afgørende, når medarbejdere må afskediges. 

Ledelse handler her altså om at vogte over organisationens værdier og målsætninger, og om at håndtere vanskelige personalesager. De spiller også en vigtig rolle i at opbygge tillid på kryds og tværs i organisationen og facilitere de komplekse inddragelsesprocesser, som er fundamentet for at kunne distribuere ledelseskompetencer i så stort omfang. 

JAC har netop vundet prisen som ”Best place to work” i Europa, og oplever selv, at den nye ledelsesstil har bidraget til større trivsel, mindre sygefravær og arbejdsglæde. Som en medarbejder siger:

– Selvbestemmelse, synes jeg giver arbejdsglæde: Det giver arbejdsglæde at jeg er betydningsfuld.

Mere overskud til at møde borgerne

Også for borgerne har den nye måde at lede på skabt ændringer, fordi det nu i højere grad handler om sikre, at den enkelte borgers ressourcer bringes i spil. Når medarbejderne har udstrakt autonomi og medindflydelse, kan de bruge flere kræfterne på borgerens behov fremfor at leve op til organisatoriske processer og krav. Som en medarbejder udtrykker det: 

– Brugernes ønsker og behov også bliver mødt på en anden måde, fordi vi har mere overskud.

Men også her opstår der dilemmaer i en organisationsform, som på flere punkter er i overensstemmelse med stewardship-teorien. For selvom indflydelse er spændende og motiverende, kræver det også, at man tager et ansvar, som ikke alle medarbejdere mestrer eller har lyst til. Det kan altså marginalisere nogle grupper af medarbejdere, hvis større krav om selvledelse bliver en udbredt praksis i den offentlige sektor. 

Høje-Taastrup: Væk med bøvlet!

I Høje-Taastrup Kommune har man på lignende vis ladet medarbejderne være drivkraften i at udpege og finde løsninger på lokal styring, der ”bøvler”. Mens man i Roskilde har rettet blikket mod et enkelt, centralt styringsredskab (det pædagogiske tilsyn), har man i Høje-Taastrup ladet processen starte på den enkelte arbejdsplads. 

Her har en gruppe medarbejdere, tillids- og MED-repræsentanter og de lokale ledere sammen drøftet bøvl i hverdagen og sammen fundet løsninger på bøvlet. Som en medarbejder siger: 

– Det er nødvendigt at få folk på gulvet med, ellers finder man ikke knuderne. 

Her ændres synet på medarbejderen altså fra at være en egensindig håndlanger, der skal kontrolleres oppefra, til at være en partner, som orienterer sig mod fællesskab, og som vises udstrakt tillid, fordi vedkommende er med til selv at designe den kontrol, han/hun skal arbejde under.

Vigtigt med topledelsens opbakning

Selvom forløbet er udpræget lokalt forankret, har et vigtigt fundament været en stærk, central opbakning: 

– Det, at der er en byrådsbeslutning bag, gør, at det får noget vægt. Og når kommunaldirektøren investerer tid og beslutningskraft i processen, betyder det meget for dette arbejde, siger en skoleleder.

Ligesom i Roskilde er en vigtig pointe altså, at samskabt styring ikke er stærkere end ledelsesopbakningen i styringskæden. Én af konklusioner fra Høje-Taastrup har også været, at meget af det, som medarbejdere og ledere bøvler med i hverdagen, er skabt lokalt. Dermed kan det også ændres lokalt – på den enkelte arbejdsplads. Processen har på den måde være med til at nuancere en udbredt ide om, at styring kommer kun oppefra og er svært selv at gøre noget ved. Arbejdet med samskabt styring har været med til at forandre kulturen til en, hvor medarbejderne både frigøres og ansvarliggøres til at tage medansvar for styringen.

Stewardship gennem samskabt styring

Gentofte, Roskilde og Høje Taastrup kommune viser på hver deres måde, hvordan tankerne om stewardship kan omsættes til hverdag med samskabt styring. Erfaringerne peger på, at det ikke er uden dilemmaer, når medarbejderne inviteres ombord som med-ledere (stewards), for inddragelse i den kaliber kræver ressourcer, mod og et ansvar, som ikke alle medarbejdere synes er lige let. Til gengæld viser erfaringerne også, at samskabs styring kan være en vej til større arbejdsglæde, mere meningsfuld styring og en ny relation til borgeren.

Tina Øllgaard Bentzen er lektor på Roskilde School of Governance, RUC, og Jacob Torfing er professor i Politik og Institutioner og forskningsleder af Roskilde School of Governance, RUC.