Karisma, identitet og personlighed gør en forskel for din ledelse

Del artiklen:

Nogle ledere fremstår karismatiske – andre gør ikke. Nogle har en stærk faglig identitet, andre har en stærk lederidentitet. Og lederes personlighed varierer også. Karisma, identitet og personlighed betyder noget for at udøve ledelse. Men hvordan arbejder du som leder med det? Bliv klogere her.

Af Anders Valentin Bager,
og Christian Nyvang Qvick,

Under coronakrisen har Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse afholdt en række webinarer om ledelse i en krisetid. De seneste tre har handlet om karismatisk ledelseskommunikation, lederidentitet og personlighed:

Karismatisk ledelseskommunikation

”Hun er virkelig karismatisk”. 

Den kommentar har de fleste sikkert hørt om en leder. Bemærkningen kunne indikere, at karisma er noget medfødt. Ny forskning peger dog på, at karisma er noget, du som leder kan lære og tilegne dig. Og det er vigtigt, for karismatisk ledelseskommunikation kan medvirke til, at dine medarbejdere i højere grad forstår, husker og bakker om dine ledelsesmæssige handlinger og beslutninger. Men hvordan udøver man så karismatisk ledelseskommunikation? 

I webinaret om karismatisk ledelseskommunikation pegede adjunkt Ulrich Thy Jensen på, at ledere kan bruge forskellige teknikker for at fremstå mere karismatiske. Teknikkerne fordeler sig i tre grupper:  

1.     Substans. Her må lederen: 

  • Appellere til medarbejderes moral og fællesskabsfølelse. Formålet er at etablere lederens troværdighed, få medarbejderne til at identificere sig med lederen og etablere følelsen af et ’vi’, som modtageren er en del af. 
  • Formulere ambitiøse mål og udtrykke tro på, at målene kan nås. Hensigten er at indgyde en tro hos medarbejderne på, at selv tilnærmelsesvis umulige mål kan nås. 

2.     Indramning. Her må lederen:   

  • Anvende metaforer, sammenligninger og analogier. Formålet er at få medarbejderne til at forstå, relatere til og huske et budskab. 
  • Fortælle historier og anekdoter. Formålet er at etablere personlig troværdighed om et budskab ved at bringe historier eller anekdoter om sig selv i spil.  
  • Gøre brug af kontraster. Her må lederen skære sit budskab ud i pap ved at italesætte den stærkeste modsætning til det, som lederen ønsker følgeskab til. 
  • Bruge retoriske spørgsmål. Hensigten er at skabe engagement ved at formulere spørgsmål, der har et åbenlyst svar, som tilhørerne selv kan regne ud.
  • Anvende opremsninger. Her er hensigten at overbevise og sørge for, at medarbejderne husker dit budskab.

  3.     Levering af budskabet:Her er fokus på lederens nonverbale fremtræden med en hensigt om at udvise passion om sit budskab og ’vinde’ medarbejdernes opbakning. Det kan fx ske gennem:

  • Livlig stemmebrug: Fx varieret lydstyrke i stemmen og ved brug af kunstpauser.
  • Varierende ansigtsudtryk: Her må lederen finde et ansigtsudtryk, der passer til forskellige situationer undervejs i leveringen af et budskab. 
  • Levende kropssprog: Fx en pegende hånd, udslag med armene eller lignende gestikulationer, der fanger tilhørernes opmærksomhed. 

Se webinaret om karismatisk ledelseskommunikation her: https://youtu.be/DXONI6Or420

Lederidentitet

”Hvem er jeg”? 

Når du prøver at besvare det spørgsmål, reflekterer du over din grundlæggende selvopfattelse – din identitet. Man kan have identiteter i mange forskellige sammenhænge. Fx kan den samme person både identificere sig med at være den omsorgsfulde far i familiesammenhænge, fodboldfanatikeren i fritiden og fageksperten på arbejdspladsen. 

Offentlige ledere må grundlæggende forholde sig til to identiteter: 

Den faglige identitet udspringer typisk af lederens baggrund som fx sygeplejerske, pædagog eller gymnasielærer. Ledere med stærke faglige identiteter opfatter sig selv som faglige eksperter. Men denne identitet kan ikke stå alene. Den må suppleres og balanceres med en lederidentitet

Lederidentiteten afspejler i hvor høj grad, den enkelte leder reelt også opfatter sig selv som leder. Det er med andre ord lederens ledelsesmæssige spejlbillede. ”Føler jeg mig forbundet til lederrollen? Ser jeg mig selv som en, der kan, vil og bør sætte retning, skabe opbakning til beslutninger, håndtere personalekonflikter og lignende ledelsesopgaver?”.

I webinaret om lederidentitet pegede seniorrådgiver Lars Dahl Pedersen på, at ledere skal arbejde med at opbygge en stærk lederidentitet. En nylig undersøgelse viste nemlig, at ledere med en meget svag lederidentitet generelt udøver mindre ledelse. Med andre ord skal du som offentlig leder påtage dig ’lederkasketten’, hvis dine medarbejdere skal betragte dig som en aktiv og tydelig leder. 

Men skal man så smide den faglige identitet ud med badevandet, når man træder ind i lederjobbet? Nej, den faglige ekspertise kan sagtens være vigtig for, at du lykkes som leder. Fx er en faglig forståelse vigtig, hvis du som leder skal kunne udøve faglig ledelse og give dine medarbejdere faglig sparring. 

Den faglige identitet er også vigtig, hvis din anerkendelse af medarbejderes indsatser og resultater skal være konkret og fagligt velfunderet. Endelig er det fx også vigtigt at have en faglig indsigt, når ’møgsager’ lander på dit bord og skal håndteres udadtil.   

Hvad kan du så gøre for at styrke din lederidentitet? Lars Dahl Pedersen fremhævede to ting: 

  1. Du kan lade tiden arbejde for dig. Forskningen viser nemlig, at mere erfarne ledere har en stærkere lederidentitet, ligesom lederidentiteten også er højere for ledere på de øvre ledelsesniveauer.
  2. Du kan prioritere din egen ledelsesudvikling. Forskningen viser nemlig, at ledere, der fx har taget en diplom- eller masteruddannelse i ledelse, har stærkere lederidentiteter end ledere uden lederuddannelse. 

Se webinaret om lederidentitet her: https://youtu.be/EFqXGA7cIJk
Personlighed

Personlighed er udtryk for de systematiske forskelle i menneskers tanker, følelser og adfærd. Det er således personligheden, der er ’på spil’, når to personer står i samme situation, men handler forskelligt. 

Det er fx medarbejderes forskellige personligheder, der bliver udslagsgivende for, hvordan de reagerer på en leders bemærkning om, at en opgave ikke er løst tilfredsstillende. En medarbejder kan prøve at bortforklare den utilfredsstillende præstation, en anden bliver vred, en tredje bliver ked af det, og en fjerde accepterer kritikken og betragter det som en anledning til læring. 

Den anerkendte femfaktormodel (the big five) beskriver personligheden ud fra fem overordnede dimensioner: 

  1. Emotionel stabilitet: Er personen overvejende bekymret og usikker eller snarere rolig, stabil og selvsikker? 
  2. Extroversion: Er personen primært indadvendt og tilbageholdende eller snarere udadvendt og dominerende?
  3. Venlighed: Er personen fortrinsvis konfronterende og ligefrem eller snarere taktfuld og godmodig?
  4. Samvittighedsfuldhed: Er personen primært impulsstyret og ustruktureret eller snarere planlæggende, organiseret og detaljeorienteret? 
  5. Åbenhed: Er personen overvejende jordnær og rutinepræget eller snarere kreativ og udviklingsorienteret? 

I webinaret om personlighed adjunkt Oluf Gøtzsche-Astrup på, at personligheden har betydning for både ledere og medarbejdere. Således fremhævede han, at forskningen i personlighed har vist, at: 

  • Ledere, der har en personlighed præget af høj extroversion, samvittighedsfuldhed og åbenhed, generelt er mere aktive og tydelige ledere.  
  • Medarbejdere, der har en høj grad af samvittighedsfuldhed generelt præsterer bedre. 

I forhold til coronakrisen fremhævede Oluf Gøtzsche-Astrup, at hjemsendte medarbejderes evne til at håndtere isolation afhænger af, i hvilken omfang de kan håndtere tre udfordringer. Det drejer sig om

  1. den fysiske isolation, 
  2. den sociale isolation samt 
  3. den manglende struktur i arbejdet. 

Her indikerer forskningen, at medarbejdere med høj samvittighedsfuldhed og høj emotionel stabilitet har lettest ved at håndtere denne slags udfordringer. I forhold til hjemsendte medarbejdere må ledere derfor rette opmærksomheden mod de bekymrede, usikre, impulsstyrede og ustrukturerede medarbejdere. Det kræver dog, at du som leder har et godt kendskab til dine medarbejdere og deres reaktionsmønstre, fx i krisetider. 

Endelig pointerede Oluf Gøtzsche-Astrup, at forskningen indikerer, at ledere også må være særligt opmærksomme på medarbejdere med bestemte personlighedstræk, når det gælder at vende tilbage til arbejdspladsen. Her fremhævede han, at særligt medarbejdere med lav emotionel stabilitet og lav ekstroversion kan opleve udfordringer. Lederne må med andre ord rette opmærksomheden mod de bekymrede, usikre, indadvendte og tilbageholdende medarbejdere under genåbningen. 

Se webinaret om personlighed her:  https://www.youtube.com/watch?v=IapYSR4DoyU

Anders Valentin Bager og Christian Nyvang Qvick er begge organisationskonsulenter i Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet. 

Vil du læse resten af artiklen?

Prøv NB-Økonomi i 4 uger gratis og få adgang med det samme
Eller log ind nedenfor

Glemt adgangskode - lav en ny her