Er coronakrisen enhver direktørs søde organisationsdrøm?

Del artiklen:

Det er drømmestof at se en hel organisation flyve i samme retning med hjerte og vilje som brændstof. I en dybt kompliceret situation har vi skabt fælles viden, styret mod et fælles mål drevet frem af gensidig respekt og løbende evaluering. Men vi kender stadig ikke scenariet for den post-corona ny-normal-situation, som utvivlsom vil byde på nye og stadig ukendte udfordringer. Det skriver Af Hosea Dutschke, direktør for Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune i dette blogindlæg.

Af Hosea Dutschke, Direktør for Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune,

Da coronakrisen i begyndelsen af marts lammede det internationale samfund og for en tid ophævede det vi plejer og kender, stod vi i Sundhed og Omsorg med ansvaret for en af samfundets mest udsatte grupper; de ældre og de sårbare.

Vi stod midt i stormen. Spændt for et tog, hvor skinnerne blev lagt, mens vi kørte – og det i høj hastighed.  Det har været vildt, travlt og ikke mindst imponerede at se, hvordan ledere og medarbejdere har spillet med.

På kinesisk er tegnet for krise sammensat af tegnet for fare og tegnet for mulighed. Fare, som betyder, at vi skal udvise rettidig omhu, reagere hurtigt og være knivskarpe i kommunikationen.Men også holde os åbne for mulighederne – de muligheder, som de senest syv-otte uger har givet os af nye perspektiver. Det har vi lagt os på sinde i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune.

Headquarters med daglig topstyring
Fra dag ét nedsatte vi er stærkt krisestyringsteam: Tæt koordination, ledere og medarbejdere med forskellige kompetencer og stærk topstyring. Alle informationer skulle gennem HQ. Der var kun én holdning i organisationen, og den blev dagligt meldt ud fra HQ i klar kommunikation.

Derudover var der skabt virtuelle ledelseskæder, så udmeldingerne blev kvalificeret i et tæt samspil og med input fra ledelsesniveauerne under topledelsen. Driften blev hele tiden taget med i dialogen om udmeldingerne. Det foregik flere gange dagligt i de første fire hektiske uger, hvor tingene gik meget hurtigt.

Som jeg spøgefuldt blev spurgt: Så mange beslutninger så hurtigt besluttet og så hastigt implementeret – er det ikke enhver direktørs ønskedrøm? For vi fik gennemgået hele organisationen og ændrede arbejdsgange, fik nye måder at gøre tingene på og fik nye perspektiver på det, vi vidste i forvejen. Det blev bogstaveligt talt en virus, der drev it-udviklingen fremad.

Vi vokser med tilliden
Vi er blevet gode til at gøre det, vi kunne i forvejen, på nye måder: Vi synger sammen, vi mødes ved hækken eller i de virtuelle fællesskaber, vi tager os af vores nærmeste. Vi omstiller os, fordi vi grundlæggende har tillid til myndighederne, til hinanden og til det samfund, vi er fælles om at skabe. Heldigvis. Borgerne udviste samfundssind, og civilsamfundet fandt den hjælpende hånd frem og smed den usynlige hånd i skammekrogen.

Videomøder blev hverdag
Vi har også taget de digitale mødeformer til os, og vi har lært, at alle de digitale platforme er fuldkommen rigtige, når vi skal udveksle hurtig, kort og præcis kommunikation. I min egen organisation har intranettet fået status som en fælles, stærk platform, der har skabt tryghed. Her har vi udsendt daglige orienteringsmails, leveret en fast systematik og overblik i ledelseskommunikationen. Og vi har vænnet os til at bruge de forskellige virtuelle mødefora og IT på nye måder.

Jo, læringskurven har været stejl. Vi er stadig på øvebanen, men det bliver helt sikkert noget af det, vi tager med videre ind i en post-coronatid. Og for borgerne har Facebook og virtuelle møder på tablets vist sig at være et uvurderligt redskab, som har skabt nye kontaktmuligheder mellem bl.a. beboerne på plejehjemmene og deres pårørende. Vi har også lært, at rygestop, diabetes forløb kan foregå virtuelt og at fysioterapeuter kan træne på afstand og at det virker.

Ikke alt kan digitaliseres
Men ligesom vi har set de nye muligheder i digitalisering, har vi også lært, at ikke alt kan digitaliseres. Vi har lært, hvad vi i den grad mangler, når vi ikke kan få det – og her taler jeg ikke om hamstring, men om det, som vi under ingen omstændigheder kan og vil gå på kompromis med: De analoge, fysiske møder mellem mennesker – det, der skaber varme, nærhed, tryghed og glæde. Det sanselige møde med en kendt og elsket pårørende, som ikke kan udtrykkes i sproget. Derfor valgte vi også efter seks lange uger at facilitere udendørs møder mellem beboere på vores plejehjem og deres nærmeste pårørende – under hensyntagen til sikkerhedsmæssigt forsvarlige rammer.

Plejepersonale er blevet samfundshelte
Coronakrisen har også skabt fornyet respekt om vores medarbejdere – dem, som tager sig af de gamle, de sårbare og de syge. De har fået en velfortjent status som samfundets nye helte. Jeg har ikke ord for, hvor imponerende det har været at være en del af en organisation, hvor medarbejderne og lederne har rykket så stærkt på at støtte de svageste i at være de stærkeste.

Vi har også lært, at når kerneopgaven er på bordet, og alle er enige om og forstår målet, så er der stor loyalitet og lydhørhed over for beslutninger. Uanset, hvor besværlige de er. Alle har været villige til at yde en ekstra indsats. Og omvendt ydet høflig opposition, når kriseledelsen har ramt ved siden af skiven. Det gælder både internt i min egen organisation, i Aarhus Kommune generelt og i vores samarbejde med civilsamfundet, som har vist sin styrke i lynhurtigt at kunne organisere hjælpenetværk, hvor borgere kan få hjælp til indkøb og praktiske opgaver. Og netop samspillet mellem velfærdsstaten, kommunen og civilsamfundet har vist sig at være et stærkt og meget finmasket net, som baserer sig på tillid til, at alle vil det bedste for dem, det er sværest for.

På vej ud i en ny-normal tilstand
I disse dage er vi så småt i gang med en gradvis åbning af samfundet; de mindste børn er begyndt i skolen, frisører og fysioterapeuter har åbnet saloner og klinikker igen. I Sundhed og Omsorg er vi i gang med gradvist at genåbne bl.a. vores frivillighuse. Eller sagt på en anden måde: vi er på vej ud af krisetilstanden til en mere ny-normal-tilstand, fordi vi ikke kan holde til at være i alarmberedskab uendeligt. Det, vi tager med os, er bl.a., at nødvendigheden har drevet både it-udvikling og andre måder at arbejde (sammen) på. Og dér skal vi være på mærkerne og sørge for, at automatpiloten ikke tager over og sender os tilbage til de gamle 2019-vaner. Men vigtigst af alt er, at vi har fået bekræftet, hvad vi godt vidste: at det at skabe værdighed, glæde, omsorg og oplevelser til det sidste er det, det hele handler om. Corona eller ej.

Hvad har vi lært indtil nu?
Det er endnu alt for tidligt at svare på, om det nu også var enhver direktørs organisatoriske drøm at bedrive corona-kriseledelse. Jo, det er drømmestof at se en hel organisation flyve i samme retning med hjerte og vilje som brændstof. En dybt kompliceret situation, hvor vi alligevel har skabt en fælles viden, har et fælles mål og en gensidig respekt, der driver os frem.

Men jo længere, vi er i coronatiden, desto mere vi nærmer os en ny-normal-situation, som vi endnu ikke kender vejrudsigten for. Og som vil give os nye og andre udfordringer. Vi skal i hvert fald passe på ikke at falde tilbage i gamle vaner, når stormen har lagt sig.  Vi skal evaluere og udvikle, samle læringen op og skabe ny velfærd. Tage det bedste med os fra coronakrisen, som har givet os både mareridt og håb om nye drømme.

Det fantastiske er

  • at opleve, hvor hurtigt en så stor organisation kan flytte sig. Faktisk på et splitsekund. Indimellem har jeg haft oplevelsen af, at vi har sunget duet og måske endda kanon.
  • at opleve, hvordan hele ledelseskæden har hængt godt og solidt sammen.
  • At opleve det virtuelle møde. Jeg er målløs over, hvad der rent faktisk kan lade sig gøre, selv om vi ikke mødes fysisk.
  • at vi skal fortsætte med vores succes med kommunikation – hyppigt, kort, præcist. 
  • at opleve den tætte dialog med HMU/HAU /LMU og de faglige organisationer, som er afgørende for at skabe ro i organisationen på alle niveauer.

Det tager vi (også) med os er

  • Det har aldrig været vigtigere end nu, at vi har det rigtige antal medarbejdere med de nødvendige kompetencer. Vi genoptager hurtigst muligt vores program for rekrutteringstiltag.
  • Vi skal have endnu mere fokus på medarbejdernes arbejdsmiljø. De skal opleve opbakning og anerkendelse for det fantastiske stykke arbejde, de udfører. De skal vide, at vi kærer os om dem og deres sikkerhed i denne situation. 
  • Vi kan lære så meget, som vi skal tage med os ind i fremtiden. Derfor sætter vi allerede nu gang i en evaluering for at uddrage læring til gavn for vores organisation i fremtiden.

Kort sagt: kærlig topstyring med live inddragelse 🙂