Coronakrisen kræver modige ledere

Del artiklen:

Både politikere og offentlige ledere har rettet opmærksomheden mod de fagprofessionelles råd og viden i covid-19-situationen – og har måtte trække på eget mod til nye beslutninger. Det skriver to ledelsesforskere i denne artikel.

Af Dion Rüsselbæk Hansen, Lektor,
og Karsten Mellon, ph.d., ledelsesforsker,

Coronakrisen har tvunget os hver især til at forholde os til en ny og ukendt situation, der ikke lader sig forstå ved hjælp af eksisterende begreber eller tidligere erfaringer og indsigter. Noget andet er påkrævet, ikke mindst fra ledelsesmæssigt hold.

Ledelse handler om at tænke (sig om)
Siden 1990’erne er ord som risiko, krise, kriseledelse og krisekommunikation med en vis selvfølgelighed blevet anvendt i både private og offentlige organisationer. Ikke mindst til at rammesætte de udfordringer og risikosituationer, som man konstant som organisation synes – eller har fået fortalt – at man befinder sig i.

I forlængelse af det har vi set en tendens til en næsten grænseløs række af ledelsestips og -tricks, man som leder har været opfordret til at forlade sig på, fordi de har skullet være såkaldt ‘evidensbaserede’. Dette har måske ført til, at en del ledere har undladt at tænke selv og tænke sig om i situationer, hvor det har være påkrævet. Det kan måske også skyldes, at det kan være bekvemmeligt at overlade det at tænke til andre, så kan man nemlig slippe for den byrde, det kan være at give sig i kast med et sådant risikofyldt foretagende.

Risikoen ved ukritisk at forlade sig på sådanne tips og tricks er, at lederen måske pga. begrænset kapacitet, tid og ressourcer i situationen ikke tænker igennem, hvad det kan have af konsekvenser for sagen.   Pointen er, at man som leder ikke udelukkende kan forlade sig på andre, men også selv må gøre en aktiv indsats i forhold til at bemestre sit lederskab. Det kræver således et vist mod, som ikke må forveksles med hovmod. 

Mod er påkrævet – ikke mindst i krisesituationer, som den vi befinder os i nu. Og ledelsesmod er kendetegnet ved, at ledere er i stand til at udvise selvindsigt og reflektere over deres egne forhold – måden, de forholder sig til sig selv på, der påvirker, hvorledes de forholder sig til andre og til realiteten.

Tro i og mod situationen
Covid-19 situationen kalder på, at man erkender og anerkender dens unikke beskaffenhed og tager ved lære af den. Men hvordan gør man det? Det, vi hidtil har set er bl.a., at politikere stort set ikke har frekventeret ‘bullshit-talende’ ledelses- og managementkonsulenter. I stedet har politikerne lyttet til fagprofessionelle eksperter, der har kunne bidrage med indsigt og viden om, hvad vi står overfor, og hvad der måske videre kan ske, hvis vi ikke træffer de fornødne foranstaltninger. Måske kan vi ligefrem tale om de fagprofessionelles genkomst til ære og værdighed? 

Men når kriser og situationer som coronapandemien ikke kan generaliseres og sammenlignes i entydig forstand, fordi de aldrig er identiske, så kan fagprofessionelle eksperter heller ikke med sikkerhed udtale sig om, hvad der er det sikreste og klogeste at gøre. Det må ledere derfor træffe afgørelser om – på et så informeret grundlag som muligt. 

Fra ledelsesmæssigt – eller politisk – hold har man måtte handle inden, at man har haft tid og mulighed for at undersøge og forstå, hvad man stod midt i. Ledelsesmod er i den forstand at turde handle i en tilstand af usikkerhed og uklarhed og navigere i mange konfliktuerende perspektiver og mere eller mindre velbegrundede råd og anvisninger. 

Fra selvindsigt og -tillid til ledermod i en krisetid
Vi lever i en tid, hvor selvtillid i ledelse spiller en central rolle og tales op som en afgørende dyd. Ikke desto mindre er det vigtigt, at man som leder (er)kender sine begrænsninger. Det kræver selverkendelse og –indsigt. Jo, der er grænser for, hvilket kendskab man kan opnå om sig selv. Ikke mindst fordi man, som Alain Badiou (fransk filosof, red.) har understreget, er lige så forskellig fra sig selv som fra alle andre. 

Alligevel kan det at reflektere over sit ’selvforhold’ give et praj om, hvordan det influerer på den måde, man står i forhold til andre og realiteten på. Overidentificerer man sig f.eks. med sin ledelsesposition, kan det betyde manglende lydhørhed over for fagprofessionelles synspunkter. Modsat kan det at underidentificere sig med sin ledelsesposition betyde, at man ikke tager det sit ansvar på sig, men konstant forsøger at videregive eller frasige sig det. 

Med andre ord kan en vis ledelsesmæssig selvindsigt og refleksion over sit ’selvforhold’ bidrage til lederes succes med det, de arbejder med. Og påvirke den enkeltes mod til at træffe beslutninger i en krisetid. 

Et af de aspekter, vi er optaget af, handler om æstetik – hvad ledere ser og lytter til hos sig selv og andre. Årtiers forskning viser bl.a., at nogle ledere har tendens til at høre vellyd, når de selv taler, og støj når f.eks. visse fagprofessionelle taler. 

På den måde kommer de til at overspille deres egen kunnen og formåen og underspille de fagprofessionelles. Det er problematisk, fordi det kan betyde manglende lydhørhed overfor andre end én selv, hvilket kan føre til, at man nedvurderer potentialerne hos de fagprofessionelle og overvurderer egne potentialer. 

Nye måder at lede på?
I krisetider bedømmes lederes kapaciteter og anlæg – ofte på bagkant. Det er der intet nyt og overraskende i. Og vi er også vidner til nu, hvordan vores ledende politikeres foreløbige håndtering af coronakrisen gøres til genstand for bedømmelse. Det kan aflæses som et demokratisk sundhedstegn, at der sættes spørgsmålstegn ved og kaldes på begrundelser for de valg, der er eller ikke er blevet truffet og/eller er blevet taget med i overvejelserne. 

Det interessant at se på, hvordan man fra politisk hold har handlet indtil videre. Det vidner nemlig om, at mange andre hensyn end blot økonomiske har været tænkt med ind, ligesom vi kan se, at man har ladet sig informere af fagprofessionelles substantielle faglige og saglige indsigter. 

Måske kan disse politiske handlinger betegnes som mod til at handle anderledes – på en måde, vi ikke er bekendt med i en tid, hvor meget inden coranakrisen har handlet om at besvare det utilitaristiske grundspørgsmål: ”Hvad kan føre til størst (økonomisk) værdi og afkast?”. At politikerne nu taler og spørger om andre ting er måske et tegn på, at nyt er på vej. Måske nye former for ledelsesmod og- svar, der tør tale imod samtidens doxa. 

Dion Rüsselbæk Hansen er lektor i uddannelsesvidenskab og forskningsleder af forskningsprogrammet “Pædagogik, kultur og ledelse” på Syddansk Universitet.
Karsten Mellon er ph.d., ledelsesforsker og forfatter samt lektor ved Professionshøjskolen Absalon.
Sammen har de bidraget til antologien
Mod i kriseledelse (Hans Reitzels Forlag), som udgives den 8. juni 2020.

Læs mere om mod i kriseledelse:

Alvesson, M., & Blom, M. (2019). Beyond leadership and followership. Working with a variety of modes of organizing. Organizational Dynamics, 28-37. [48]. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2017.12.001

Badiou, A. (2007). Etikken: Et essay om erkendelsen af det onde. Aarhus: Forlaget Philosophia. 

Chamorro-Premuzic, T. og Gallop, C. (2020). 7 Leadership Lessons Men Can Learn from Women. Havard Business Review. Hentet 010520: Link: https://hbr.org/2020/04/7-leadership-lessons-men-can-learn-from-women?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom

Frandsen, F. & Johansen, W. (2020). Mod i krisekommunikation. I: Karsten Mellon (red.). Mod i kriseledelse.København: Hans Reitzels Forlag.

Karp, T. (2019). God nok ledelse. Hva ledere gjør i praksis. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Mellon, K. (2020). Mod i ledelse. Modig fremfor magelig. København: Hans Reitzels Forlag.

Rüsselbæk Hansen, D. & Mellon, K. (2020). Ledelsesmod i en krisesituation. Om selvindsigt og selvforhold. I: Karsten Mellon (red.). Mod i kriseledelse. København: Hans Reitzels Forlag. 

Steinweg, M. (2017). The Terror of Evidence. Cambridge: The Mit Press.