Styring af børneområdet: Mens vi venter på skandalen …

Del artiklen:
(Arkiv)
(Arkiv)

Børneområdet er efterhånden blevet et sted, hvor alle blot venter på, at næste skandale indfinder sig, skriver Peter Aagaard, ph.d. og lektor på Roskilde Universitet. Han giver her et bud på, hvad ledelsen i kommunerne kan gøre.

Af Peter Aagaard,

Statsminister Mette Frederiksen siger, at hun gerne vil være god ved børnene. Kommunaldirektøren vil gerne have pengene til at passe. Borgerne vil det bedste for deres børn. De fagprofessionelle vil gerne undgå at gå ned med stress, og lederen i socialforvaltningen forsøger desperat at overleve som leder.  Sådan kan landskabet omkring de udsatte børn lidt karikeret tegnes op. Og sådan har landskabet faktisk set ud i mange år, siden kommunerne overtog forvaltningsområdet fra amterne i forbindelse med Strukturreformen i 2007. Situationen minder vedvarende og desværre lidt for meget om riten om elefanten og de fem blinde mænd. Ingen ser det samme. Ingen taler samme sprog. Så: Hvem har egentlig overblikket, fristes man til at spørge? Hvem er det egentlig der leder? Ledelse og styring på det socialpolitiske felt bliver derfor ved med at skabe debat, nid, nød og skandaler. Senest i Frederiksberg Kommune, hvor mangelfuld sagsbehandling resulterede i lederfyring. 

De utilfredse borgere protesterer

Alle er altså utilfredse, og situationen på området er også langt fra optimal. Stadigt mere politisk bevidste borgere danner lokalgrupper og protestbevægelser, såsom #enmillionstemmer, i et forsøg på at formulere en kritisk stemme overfor forvaltning og politikere.  Fremfor at blive set som en del af løsningen, risikerer disse borgere desværre at blive opfattet som militante aktivister af forvaltningen, uden nogen form for indsigt i de faktiske forhold i en offentlige sektor, der strukturelt er klemt mellem krav om ydelser i verdensklasse og finansiering af dem. Fx kræver borgerne flere og bedre serviceydelser med afsæt i en voldsom udvikling i diagnoser. Serviceydelser, der koster mere end (de ofte selv samme) skatteborgere er villige til at betale.

Faglig autonomi tøjles af controlling

De fagprofessionelle overbelastede, arbejdspresset er højt, sagsstammerne er overvældende. Ifølge den tidligere hovedorganisation for offentligt ansatte, FTF, oplever tredje socialrådgiver, at de ofte eller hele tiden er stressede. En måling i 2017 viste, at godt hver femte var sygemeldt med stress indenfor det seneste år. De fagprofessionelle har historisk haft en stærk styrkeposition med baggrund i Serviceloven, der byder dem prioritere efter individuelle skøn, desværre lidt for ofte baseret på tommelfingerregler, intuition eller personlige erfaringer. De fagprofessionelles hævdvundne autonomi er dog efterhånden blevet noget tøjlet gennem en stigende økonomisk controlling i kommunerne. Det hindrer givetvis røde bundlinjer i forvaltningerne, men det skaber faktisk ikke bedre løsninger for borgerne eller mindsker arbejdspresset. De fagprofessionelle fastholder, at de ikke vil top-down ledes. I stedet vil de ’med-ledes’ på et fagligt grundlag –noget, der alt for sjældent sker, ifølge de fagprofessionelle selv.

Åle-ledelse: Man må sno sig 

Lederne har en helt anden opfattelse. De mener selv, de er proaktive og i faglig dialog med deres medarbejdere om prioriteringer, ressourcer, metoder, visitation og skøn. Måske er det ønsketænkning. De vil i hvert fald rigtig gerne bruge mere tid på faglig udvikling. Men lederne gør ofte det, som ledere ofte gør: flytter papir, læser regneark eller forfalder til upopulær brug af konsulenter til at tage de svære beslutninger om besparelser. 

For lederne er først og sidst nødt til at have fokus på bundlinjen. For at få den til at passe med alt det andet, må de gøre som ålen: De må sno sig. Det gør de fx ved at være ‘præcis upræcise’. En ædel DJØF-disciplin, som man hurtigt lærer i komplekse bureaukratier med mange forskellige ejere til produkt og opgave. Det kommer bl.a. til udtryk ved ikke at håndhæve præcise regler, helt så rigidt som man godt kunne. Eller omvendt: ikke at præcisere reglerne, så stærkt som man godt kunne. 

Staten styrer blindt

Politikerne har det ikke meget nemmere. Kommunalpolitikerne med det formelle politiske ansvar for området har ofte svært ved at følge med. De har ofte ikke tilstrækkeligt overblik eller indblik i området og har ofte heller ikke tiden til at sætte sig ind i det. De får for lidt sparring, for lidt i løn og er afhængige af, at det lokale embedsværk har tid og mulighed for at sætte en brugbar dagsorden på området.

De nationale politikeres svar på udfordringerne har været ’blindt’. Styringsmæssigt er feltet blevet mødt med en stigende økonomisk detailstyring. Det har blot skabt en yderligere bureaukratisering uden stigning i kvalitet eller effektivitet. Og uden tegn på, at det bliver ændret, trods årtiers debat om afbureaukratisering. 

Lederuddannelse uden større effekt

Staten har også sat ind med en massiv efteruddannelse af lederne. Senest gentog Ledelseskommissionen i 2018 behovet for at opruste de offentlige lederuddannelser. Trods forsøg på ændring i mere praksisorienteret retning, så viser EVAs analyser dog, at effekten af uddannelsesindsatsen er lille. Kritikken har været enslydende. De offentlige lederuddannelser er gode til at styrke ledernes generelle kompetencer, men hjælper ikke lederne til at udvikle mere fagnære ledelseskompetencer.  

Mens vi venter på skandalen…

Børneområdet er efterhånden blevet et sted, hvor alle blot venter på, at næste skandale indfinder sig. Som nævnt skete det senest i Frederiksberg Kommune. Ifølge revisionsrapporten om kommunens mangelfulde sagsbehandling blev hverken retssikkerhedsloven, forvaltningsloven, offentlighedsloven eller serviceloven overholdt. Sagde nogen åle-ledelse? Og kommunalpolitikerne blev holdt hen i det uvisse. 

Skandaler på børneområdet er godt stof i medierne, og skandaler kan da også være en god folkedomstol, der renser luften og genstarter forholdet mellem alle parterne. Desværre har mediesagerne også fået deres helt egen rituelle dramaturgi, hvor det kan være vanskeligt at se, at noget for alvor ændrer sig: Beslutningstagere afkræves svar, eksperter og interesseorganisationer udtaler sig, politikere forsøger at fremstå ansvarlige og handlekraftige, sager kulegraves, rapporter skrives, nogle bliver fyret, ressourcer flyttes fra en afdeling til en anden, nye retningslinjer og lovgivning og ofte mere centralisering indføres. Med andre ord: Bureaukratiseringsmøllen tager en tur til. 

Det blæser fra spredte retninger

Indrømmet – løsningen ligger desværre heller ikke lige for. Dialog om løsningerne kræver et fælles sprog og et fælles mødested. Ingen af delene findes i dag. Det skyldes ikke mindst to vinde, der i øjeblikket blæser hen over området, umiddelbart i hver sin retning.

1. Den ene vind er digitalisering af hele det socialpolitiske område. Der skal være dokumentation og evidens for ydelsernes effekt. Nye, teknologiske platforme ’sælges’ derfor ind i forvaltningerne som løsninger, men lederne møder og oplever dem snarere som problemer, der kræver dataanalytisk kompetence og ikke reelt bidrager til løsning af kerneopgaven. De massive IT-investeringer har dog gjort, at hele det sociale felt i dag rummer ganske mange data, som alene bliver brugt (hvis overhovedet) til kontrol fremfor at danne grundlag for strategisk handlen.

2. Den anden vind er praksisnær ledelse. Det er egentlig ikke noget nyt fænomen. Interessen har dog været stigende i de senere år, sandsynligvis i takt med en stigende styringskompleksitet på velfærdsstatens kerneområder. 

Ønsket om en mere praksisnær tilgang kan spores i forestillinger om ledelse som refleksiv praksis, social kapital og relationel kapacitet. Disse tilgange peger alt sammen i retning af at forstå ledelse i termer af dyder, dannelse og konkrete sammenhænge, fremfor blot i termer af generel, abstrakt viden. Denne tilgang til ledelse kan også spores i nyere, mainstream ledelseslitteratur. 

Er der alligevel en løsning?

Der tegner sig med andre ord et felt, hvor evidens- og datadreven analyse er på kollisionskurs med praksisnær ledelse. Men spørgsmålet er, om det behøver at være et enten-eller? Er det muligt fange begge vindretninger, så de kan drive samme skib? 

Ambitionen må være at overvinde konflikten mellem evidens- og praksis-orientering. At tænke dem som hinandens forudsætninger, fremfor modsætninger. Målet er altså at flytte fokus fra rituelle investeringer i teknologi og en lige så rituel dyrkelse af det praksisnære og relationelle, til en kritisk, didaktisk velbegrundet granskning af metoder, formål, forløb og flaskehalse. 

Løsningen er med andre ord kloge kombinationer af praksis og evidens, der gør borgerne mere tilfredse, hjulpet og selvberoende. Hvad vil der for eksempel ske, hvis man kontinuerligt gav teams af borgere og praktikere med en veludviklet kritisk sans ret til at afgøre, hvad der er relevant at undersøge nærmere i den golde datastrøm?

Der er i hvert fald brug for en

Det vil kræve et nyt, inkluderende syn på borgerne i forvaltningen, et nyt syn på kompetenceudvikling, et nyt syn på brugen af data og et nyt syn på, hvad det vil sige at være leder. Fremfor at føle sig spaltet mellem rollerne som Excel-fetichist og indlevende, faglig sparringspartner vil lederen blive facilitator af praksisfællesskaber, skaber af fælles mødesteder og sprog, hvor data bliver taget alvorligt som en kilde til indsigt på linje med intuition og fornemmelse. Et offentlig-privat partnerskab mellem fagprofessionelle organisationer, IT-virksomheder, kommuner og universitetsverdenen burde gå forrest, udvikle og drive en sådan løsning. 

Der er stærkt brug for den.

Peter Aagaard er ph.d. og lektor på Roskilde Universitet.